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Polémiques ou controverses ?

Site: Plate-forme d'Enseignement de Nantes Université
Cours: Récits et controverses en anthropocène
Livre: Polémiques ou controverses ?
Imprimé par: Visiteur anonyme
Date: dimanche 25 août 2024, 11:22

Description

Table des matières

1. A propos de la séquence

Acquis d'apprentissage

  • Prendre conscience du caractère controversé des situations de choix en matière de développement durable
  • Savoir qualifier une situation controversée
  • Identifier les compétences clé, ainsi que leur niveau de complexité

2. Qu'est-ce qu'une controverse

Une situation controversée se caractérise par des points litigieux ou disputés. Il est possible de les classer par type.


Caractéristiques de la situation Degré de controverse
Faible Élevé
(1) Conflictualité des intérêts en jeu Les intérêts en jeu sont globalement conciliables Une partie des acteurs voit ses intérêts gravement lésés
(2) Public (impliqué mobilisé touché) Un seul public ou acteur Un nombre élevé de publics ou d’acteurs
(3) Gravité des enjeux La décision a des implications limitées sur le contexte La décision dépasse les capacités de charge du contexte (risque « majeur ») et le met en situation d’exception
(4) Met en jeu de l’irréversibilité À niveau faible  - on peut recommencer (possibilité d’essais et erreurs/succès) Acquis et pertes entièrement définitifs
(5) Diversité de l’expertise Des experts faiblement divergents De nombreux experts, fortement divergents
(6) Incertitude Les informations clé sont connues Les informations clé sont largement incomplètes
(7) Complexité Facteurs en nombre limité et au comportement connu Facteurs en nombre élevé, interdépendants et sans structure évidente
(8) Ambiguïté Une interprétation se donne facilement par des procédures connues Les interprétations sont multiples et mal assurées
(9) Volatilité Variabilité faible des facteurs-clé déterminant la situation Variabilité élevée des facteurs-clé
(10) Décidabilité Aisée (sur les plans émotionnel, calculatoire etc.) Provoquant des tiraillements importants voire existentiels
(11) Responsabilité Facile à assumer Quasi-impossible à assumer
(12) Temporalité des enjeux La décision dispose de temps pour être prise Urgence
(13) Persistance La controverse est facile à clore par un événement (tel qu’une décision) La controverse est difficile voire impossible à clore

Source : IMT

Analyser une controverse, c’est documenter chacune des entrées du tableau. Prenons deux exemples :

  • l'usage des pesticides en agriculture
  • l'énergie nucléaire.

2.1. L'exemple des pesticides en agriculture

Caractéristiques de la situation Degré de controverse
Faible Élevé
(1) Conflictualité des intérêts en jeu
Les intérêts sont fortement conflictuels, dans la mesure où supprimer les pesticides implique de sauver des vies mais aussi de graves pertes économiques pour les agriculteurs.
(2) Public (impliqué mobilisé touché)
Les publics et acteurs sont très nombreux : écologistes, agriculteurs dans leur diversité, riverains, acteurs du commerce international, ministères etc.
(3) Gravité des enjeux Les enjeux sont modérément graves, un abandon des pesticides ou une extension ne met pas la société entière en état d’exception.
(4) Met en jeu de l’irréversibilité L’irréversibilité est partielle pour les pesticides qui demeurent dans le milieu (polluants organiques persistants).
 L’irréversibilité est totale, pour les vies perdues et les exploitations.
(5) Diversité de l’expertise
Les experts sont fortement divisés entre eux.
(6) Incertitude
« L’effet cocktail » ou les effets à long terme sont mal connus.
(7) Complexité
Les facteurs en jeu sont en nombre très élevé, qu’ils soient chimiques, sociaux ou économiques.
(8) Ambiguïté L’ambiguïté est faible, en réalité, de nombreux travaux de recherche ont bien mis en évidence les enjeux.
(9) Volatilité La volatilité est faible également, la situation n’évolue quasiment pas.
(10) Décidabilité
La décidabilité est très difficile, dans la mesure où sortir des pesticides ou les conserver implique de créer des dommages importants dans les deux cas.
(11) Responsabilité
La responsabilité est difficile à assumer, pour bon nombre d’acteurs y compris publics.
(12) Temporalité des enjeux L’urgence est diversement appréciée suivant les acteurs.
(13) Persistance
La controverse est impossible à clore à court terme.

2.2. L'exemple de l'énergie nucléaire

Caractéristiques de la situation Degré de controverse
Faible Élevé
(1) Conflictualité des intérêts en jeu
Les intérêts sont fortement conflictuels, dans la mesure où les avis sont fortement tranchés.
(2) Public (impliqué mobilisé touché)
Les publics et acteurs sont très nombreux : écologistes, riverains, acteurs du commerce international, ministères, exploitants énergétiques, concurrents etc.
(3) Gravité des enjeux
Les enjeux sont graves : que l’énergie vienne à manquer ou qu’une centrale occasionne un accident majeur et la société se trouve en état d’exception.
(4) Met en jeu de l’irréversibilité
L’irréversibilité est totale, du fait de l’absence de solution pour les déchets ; elle est partielle mais importante, en raison du caractère structurant du choix d’une filière.
(5) Diversité de l’expertise
Les experts sont fortement divisés entre eux.
(6) Incertitude
La contrôlabilité des radionucléides sur le très long terme est impossible à assurer.
(7) Complexité
Les facteurs en jeu sont en nombre très élevé, qu’ils soient nucléaires, sociaux ou économiques.
(8) Ambiguïté

L’ambiguïté est élevée, sur plusieurs points, en raison notamment des exigences de sécurité et de secret, mais aussi du comportement peu prévisible des radionucléides dans le milieu.
(9) Volatilité
La volatilité est élevée : le moindre accident nucléaire remet le choix en cause, de même que les variations climatiques, guerres etc.
(10) Décidabilité
La décidabilité est très difficile, dans la mesure où les enjeux sont élevés.
(11) Responsabilité
La responsabilité est difficile à assumer, pour bon nombre d’acteurs y compris publics.
(12) Temporalité des enjeux L’urgence est diversement appréciée suivant les acteurs.
(13) Persistance
La controverse est impossible à clore à court ou moyen terme.

2.3. Quelles sont les compétences à développer, en situation controversée ?

L’intelligence collective

Elle implique que des dispositifs robustes soient mis en place, sous peine de «bêtise collective» et de chaos. Trois critères doivent être réunis :

  • la diversité des opinions,
  • l’indépendance de chacune d’entre elles (pas de phénomène d’imitation ou de suivisme)
  • et la décentralisation (additionner les jugements et non les réduire à une moyenne).

Sans ces conditions, le groupe tend au mimétisme et à la «bêtise».

L’intelligence collective est sollicitée par divers systèmes de décision démocratique, à l’opposition de procédures autocratiques qui tendent au contraire à renforcer la bêtise.

Décentrement et leadership sont un processus, avec des degrés de complexité et de compétence :

Le décentrement

  • Perspective égocentrée :
 fondée sur ce que la personne croit connaître des positions des acteurs, de la controverse ou d’un aspect de cette dernière, sans enquête ni souci de fiabilité de ses convictions. Phase dogmatique
  • Perspective décentrée :
 fondée sur l’écoute empathique de chacun des acteurs de la controverse et la compréhension de sa position (sa perspective, de ses intérêts et convictions). Phase de doute
  • Perspective située :
 fondée sur une appréhension synthétique et étayée de la situation, dans laquelle l’individu [l’étudiant] peut se situer. Seule cette phase permet d’identifier les «nœud(s) de la controverse» ou points principaux de tension (exemple: la pénibilité du travail dans la réforme du régime des retraites).
 Phase de retour dans des convictions assurées

Le leadership

De nombreuses définitions du leadership sont disponibles. Quatre niveaux peuvent être distingués, correspondant au degré de maîtrise dans les compétences évoquées :

  • L’écoute :
la personne sait identifier les peurs, les limites et les valeurs de chacun, les antagonismes, les blocages, et elle sait faciliter le dialogue et le décentrement chez les autres.
  • La facilitation :
 au-delà de l’écoute et du dialogue, la personne leader sait inspirer les autres pour les amener à dégager des orientations collectives, en termes de prise de décision.
  • La transformation :
 la personne leader sait faire émerger une prise de décision en situation moyennement ou fortement controversée, sous plusieurs paramètres de la définition.
  • La vision :
 la personne leader est inspirante, car se mettant au service d’une vision, de quelque chose de plus grand qu’elle et que son organisation, se situant jusqu’au niveau de l’évolution de l’humanité ; et de là, engager les individus dans une trajectoire et transformer les situations difficiles.

3. Idées d'activités

Cartographie des controverses

Mise en situation

Document général
Débat mouvant
Simulation de débats

4. Ressources complémentaires

Références bibliographiques / webographiques

Ouvrage
Articles

Pour aller plus loin...

Ouvrage
Sites web

5. Crédits

Cette leçon fait partie du Socle commun de connaissances et de compétences transversales sur l'anthropocène (S3C), produit par la Fondation UVED et soutenu par le Ministère de l'Enseignement supérieur et de la Recherche.

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Première édition :  octobre 2023